中國服裝市場零售額在2011-2013年連續(xù)三年增速放緩，2014年增速與2013年基本持平，這是來自羅蘭貝格的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
這家歐洲管理咨詢公司在過去4-5年時間里研究了幾十家在中國市場年銷售額10億元以上的服裝品牌，近日發(fā)布了《服裝行業(yè)的十大命題》。羅蘭貝格在這份報告中指出，按照以下十個問題審視自身發(fā)展，服裝企業(yè)才更有可能從庫存壓力、電商沖擊、品牌定位和設計矛盾等困境中突圍。
命題一：開店不賺錢，怎么做渠道？
服裝品牌廠商普遍認為其渠道應該下沉，因為低層級渠道（如三、四線城市）是拓展市場的主要潛力所在。然而，現(xiàn)在擺在很多服裝企業(yè)面前的難題是，線下開店已不再是營收的主要增長來源。
只有像優(yōu)衣庫這樣的快時尚品牌才是例外。優(yōu)衣庫進入中國市場已經有14年。在過去兩個財年中，優(yōu)衣庫每年在中國內地市場新增門店都超過80家。去年10月，其母公司日本迅銷集團全球高級執(zhí)行副總裁、優(yōu)衣庫大中華區(qū)CEO潘寧在接受媒體采訪時曾表示：“在中國內地市場目前的316家店鋪中，超過100家店鋪集中在北上廣深這四個城市，未來肯定要滲透到二、三線甚至四線城市。”這家日本品牌同樣看重線上渠道的發(fā)展，早在2009年就登陸阿里巴巴天貓平臺，它的京東旗艦店于今年4月17日正式上線，而同步投入營運的還有京東為它開辟的上海專屬貨倉。
命題二：需要多品牌齊頭并進嗎？
支持者認為品牌延伸可以搶占資源，并降低新品牌的市場導入費用，反對者則擔心品牌延伸存在風險。
近日重登A股IPO之路的國內女裝企業(yè)拉夏貝爾集團堪稱多品牌模式的代表，旗下有La Chapelle、La Chapelle
Sport等在內的8個品牌，涵蓋男裝、女裝和童裝，由此贏得了廣泛的客戶群體。業(yè)界人士質疑這樣的擴張策略，但據(jù)拉夏貝爾財報顯示，該集團2014年營收78.14億元，凈利潤5億元，同比分別增長25.5%，毛利率連續(xù)三年保持在68%以上。
專注于單品牌發(fā)展的公司更不乏成功案例。羅蘭貝格認為各種模式都可能成功，但如果僅因為主品牌增長乏力，試圖通過開發(fā)新品牌來尋求利潤增長點，由此誕生的新品牌難免諸多后患。
命題三：該不該借廣告造勢？
服裝行業(yè)的門店本身承擔著銷售和宣傳的雙重功用，商家們在真正意義的廣告宣傳上該投入多少？
勁霸男裝、海瀾之家、七匹狼等國內中高端男裝品牌時常出現(xiàn)在央視。與女性消費者相比，男性對品牌的忠誠度更高，但對服裝本身的挑剔程度較低。在部分地區(qū)，男裝的炫耀性消費更為明顯。因此羅蘭貝格認為，男裝廣告的效果更好。
命題四：款多量少or款少量多？
服裝品牌的產品模式根據(jù)款式與數(shù)量可分為四類：款少量少、款多量少、款多量多、款少量多。
“例外”是款少量少的代表，力求在高檔環(huán)境中以少量的貨品制造精致和稀缺感，再配以高素質的員工，以一對一甚至多對一的形式提供售前售后的全方位服務。
Zara走的則是款多量少路線，單季新品款式繁雜，種類多到超出大部分單個門店的陳列容量；而其相應同款庫存也被壓縮，暢銷款式的熱賣型號甚至出現(xiàn)短時間內斷貨的現(xiàn)象。設計團隊、規(guī)模效應和物流成熟度等優(yōu)勢也制約著試圖效仿Zara的同行。
對于“款多量多”與“款少量多”的品牌，前者一旦業(yè)務需求沒有達到國際化大企業(yè)的標準，很容易造成庫存風險；后者很大比例為基本款，前期的產品規(guī)劃，市場研究等是其關鍵所在。
企業(yè)在品牌發(fā)展的上升和下降期間，尤其重視新款式和新類別的開發(fā)。羅蘭貝格認為，企業(yè)應當建立相關的機制，調節(jié)二者動態(tài)平衡。
命題五：重設計還是重企劃？
很多服裝企業(yè)最初由設計師背景的創(chuàng)業(yè)者開創(chuàng)，設計開發(fā)自然成了主導；國內的商品企劃行業(yè)并不成熟，在企業(yè)發(fā)展方面，企劃部門在話語權上往往處于弱勢。羅蘭貝格認為，設計開發(fā)和商品企劃在一定程度上應該根據(jù)服裝品牌的設計性和商品特征進行權衡。
命題六：選擇配貨還是訂貨？
國內服裝企業(yè)的銷售模式大致為：總部配貨、子公司和加盟商參加訂貨會、或者店長直接訂貨。配貨制門檻低、易管理，但對市場的反應周期過長，容易產生積貨或者缺貨的情況；訂貨制的模式更加靈活，但缺乏資金和經驗的經銷商會承擔更多風險。還有區(qū)域訂貨、總部指導，但總部和區(qū)域或店長之間有時也有分歧。
Zara采用的就是單店訂貨模式，由店長根據(jù)市場變化直接向總部訂貨。店鋪經理從每天的銷售報告中掌握好賣和滯銷的產品，每周兩次及時補貨或訂貨，確保商品流動性，并將庫存壓力減到最低，加快品牌反應速度。不過，它對整體供應鏈和店長的綜合能力提出了更高要求。
命題七：能否兼顧成本、速度與質量？
大多數(shù)情況下，服裝廠商很難兼顧成本、速度與質量。
Zara無疑是速度的代表，在部分產品上甚至可以實現(xiàn)兩三周完成從設計到上架的工作，遠遠領先于行業(yè)半年左右的平均時間。Zara總部的產品經理會在收到訂單的兩個小時內，將新品及補貨訂單統(tǒng)一整理，發(fā)送到物流中心，而物流中心將在此后的8小時內完成產品從打包到出廠的全部流程。如果是送往歐洲各國的門店，物流中心將用貨車或卡車承運，確保在36小時內送達，歐洲以外的國家和地區(qū)，則全部用飛機運送（造成一定程度上的成本損失），確保48小時內送到門店。不過Zara出口到中國的產品也曾因多次抽檢不合格被中國國家質檢總局點名。
命題八：重資產還是輕資產？
服裝業(yè)的資產模式有了更多選擇空間。例如，選擇重資產模式并不一定要自建工廠，對供應商進行投資也是一種方式。如果選擇輕資產模式，要考慮對供應商的集中程度如何把控。羅蘭貝格分析認為，集中供應商可以做到低成本，且質量穩(wěn)定，而分散供應商更能帶來速度上的優(yōu)勢，防范風險。
命題九：如何玩轉線上與線下？
要不要做電商O2O已不是重點，重點是線上線下的平衡如何實現(xiàn)。
戶外服裝品牌Northface2013年起布局數(shù)字銷售。當年9月，獨立官網“去野吧”和天貓旗艦店問世，12月移動APP上線。有別于一般官網單向推銷產品的做法，“去野吧”將用戶體驗通過數(shù)字媒體或電商等方式結合在一起，加大了用戶與品牌間的互動，同時，Northface和一些戶外聚樂部經常聯(lián)手推出各類戶外活動。短短1年內，The
North Face的電商銷量（在沒有大折扣和大量投放的前提下）同期增長10倍，全年增長13倍。
命題十：真的需要大數(shù)據(jù)嗎？
服裝業(yè)的“流行”特質，使得理性的大數(shù)據(jù)很難精準地解釋未來趨勢和感性需求。
羅蘭貝格建議企業(yè)不要把過多精力和財力放在海量數(shù)據(jù)的收集上，而忽略了數(shù)據(jù)處理。要避免因信息冗余導致的應接不暇。事實上，大數(shù)據(jù)時代并不存在一套萬能的數(shù)據(jù)分析模板，企業(yè)應該根據(jù)不同時期的不同要求靈活應變。
上海正強電器有限公司是一家專業(yè)生產檢針器和金屬探測機的優(yōu)秀企業(yè)。多年來，公司嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)模式進行組織管理和生產營銷，使產品打入國際市場。
檢針器廣泛用于服裝、紡織品、床上用品的斷針、鐵屑、鐵制工具等物的檢測。公司技術力量雄厚，確保各種檢針器在信號處理、數(shù)控技術、抗干擾等方面獨豎一幟。使各種產品質量穩(wěn)定、可靠。近年來，公司根據(jù)日本國PL檢針法之規(guī)定，不惜投入巨資，先后引進日本各種新型電腦化全自動集成芯片與先進技術，相繼研發(fā)出具有國際領先技術之各類高品質檢針器。從而把正強公司整合成跨區(qū)域的經營格局，更奠定了“正強”產品國內外領先品牌的主導地位。
金屬檢測機主要檢測食品、藥品、玩具、服裝、制鞋、化工、皮革、針織等行業(yè)在生產加工過程中混入的金屬雜質。如：鐵及非鐵磁性金屬物品（鐵、銅、鋁、不銹鋼等有色金屬都可檢驗出），從而提高產品安全系數(shù)，提升企業(yè)產品品質。為了客戶生產的需要，公司同時配套生產銷售驗布機、粘合機、掃毛機和吸線頭機等設備。
正強一直秉持“科技為本、創(chuàng)造最佳效能”為宗旨，堅持以創(chuàng)新為動力，以品質為核心，對客戶提供全面的技術支持和服務，公司的產品免費保修一年，終身維修并提供零部件。你的垂詢與惠顧將是我們最大的榮幸！
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